El conflicto en el lugar de trabajo es un hecho típico que puede ser perjudicial tanto para la empresa como para los empleados individuales. Hay muchos tipos de conflictos y, si no se controlan, pueden generar problemas como baja productividad o rotación de empleados.
Según los expertos, los siguientes son algunos ejemplos de conflictos comunes en el lugar de trabajo, junto con consejos sobre cómo resolverlos:
Abordar los conflictos en el lugar de trabajo con el modelo de conflicto de Thomas-Kilmann
Hágalo saber: El modelo de conflicto TKI es engañosamente simple, ya que revela mucho sobre sus cinco opciones de comportamiento en cualquier situación de conflicto.
Figura 1 muestra el modelo básico de conflicto TKI, donde cada uno de los cinco modos de conflicto se define por una combinación diferente de asertividad alta y baja (tratando de obtener su necesidades satisfechas) y cooperación alta y baja (tratar de obtener la otro necesidades de la persona satisfechas).
Figura 1
El modelo de conflicto TKI: cinco modos de conflicto
Pero además de las dos dimensiones subyacentes de asertividad y cooperación que definen los cinco modos de conflicto, también vale la pena mostrar tres dimensiones —diagonales— adicionales que se pueden colocar en el mismo modelo de conflicto TKI, como se ilustra en Figura 2 abajo.
Estas tres dimensiones diagonales brindan aún más información sobre el significado más profundo de los cinco modos de conflicto y la gestión de conflictos.
Figura 2
El modelo de conflicto TKI: tres dimensiones diagonales
La dimensión distributiva para resolver conflictos en el lugar de trabajo
Procedamos explorando primero la dimensión distributiva, que va y viene de la competencia al compromiso y la acomodación.
De hecho, a medida que avanzamos en esta diagonal, variamos el porcentaje relativo de lo que obtienes frente a lo que obtengo en la resolución final de nuestro conflicto. Por ejemplo, si nos enfocamos solo en mis necesidades, estoy 100% satisfecho con el resultado, mientras que usted está 0% satisfecho ya que ninguna de sus necesidades o inquietudes ha sido abordada por nuestra resolución final.
En esencia, utilicé el modo competitivo para satisfacer mis necesidades y tú usaste el modo complaciente para ceder a mis preferencias, que está representado por el círculo superior izquierdo en la dimensión distributiva.
En el otro extremo, si me enfoco exclusivamente en satisfacer sus necesidades, entonces, al final, acomodo sus preferencias, mientras que mis propias necesidades y preocupaciones no se abordan en la resolución, que está representada por el círculo inferior derecho en la dimensión distributiva.
Naturalmente, si dividimos las diferencias entre nosotros, terminamos con un compromiso, por el cual cada uno de nosotros tiene sus necesidades parcialmente satisfechas… digamos 50/50, que está representado por el punto medio en la dimensión distributiva.
Básicamente, cuando nos atenemos a los tres modos de conflicto en la dimensión distributiva, cuanto más recibo yo, menos obtienes tú, y cuanto más obtienes tú, menos obtengo yo.
En cierto sentido, el tamaño del pastel (todo lo que está disponible para distribuir entre nosotros) permanece fijo; solo estamos negociando sobre el tamaño de la porción del pastel que obtengo versus el tamaño de la porción del pastel que obtienes tú. Nuestras dos piezas siempre se combinan para formar el pastel completo.
A veces, se hace referencia a la dimensión distributiva como un juego de suma cero, o como la dimensión de dar y recibir, o la dimensión de ganar/perder: cuanto más ganas tú, más pierdo yo, ya que el tamaño del pastel permanece fijo. .
Muchos conflictos de la vida se abordan y resuelven en esta dimensión diagonal. De hecho, cuando el conflicto se considera simple, es decir, que el tema se refiere sólo a una dimensión del desacuerdo, la discusión generalmente se mueve a lo largo de esta diagonal.
Pero en otras ocasiones, las personas inicialmente asumen que solo tienen dos opciones claras:
- Nosotros lo hacemos mi camino.
- Nosotros lo hacemos su camino.
Pero hay mucho más en el manejo de conflictos que solo lidiar con las elecciones que se sitúan inicialmente en la dimensión distributiva.
La dimensión integradora para la resolución de conflictos en el lugar de trabajo
En particular, consideremos ahora la dimensión diagonal que va desde el compromiso hasta la colaboración, lo que yo llamo la dimensión integradora.
Al ascender en la diagonal integradora, podemos expandir el tamaño del pastel agregando más aspectos y problemas al conflicto original.
Al tener varios elementos a considerar, podemos desarrollar, y luego acordar, una resolución multifacética que satisfaga las necesidades más importantes de todas las personas en la situación.
Quizás valdría la pena dar un ejemplo que distinga la dimensión distributiva de la integradora. Tomemos el caso de una disputa entre la dirección y el sindicato. Digamos que el conflicto empieza por el tema de los salarios de los trabajadores sindicalizados.
El sindicato quiere que sus miembros reciban $25 por hora durante los próximos dos años, mientras que la gerencia quiere que sus empleados continúen recibiendo los $20 por hora actuales. En la diagonal distributiva, es fácil ir y venir en el sube y baja entre $25 y $20 por hora para los salarios sindicales.
Ese es un ejemplo de discusión de toma y daca o ganar/perder sobre un tema unidimensional, que define un conflicto bastante simple sobre el pago por hora de los miembros del sindicato durante los próximos dos años.
Pero supongamos que somos capaces de expandir el tamaño del pastel, de modo que podamos ascender en la dimensión integradora.
Agreguemos algunos temas más al conflicto, como las condiciones de trabajo, la flexibilidad horaria, una mayor participación sindical en las decisiones que son importantes para sus miembros, etc.
Digamos que también incluimos beneficios complementarios, o tal vez beneficios de matrícula. A medida que incluimos más aspectos y problemas en el conflicto original, ampliamos el tamaño del pastel para incluir no solo los salarios, sino también las condiciones laborales y la calidad de vida laboral.
Si los ocho atributos clave en la situación de conflicto también respaldan el uso del modo de colaboración, ahora es posible crear una resolución multifacética y multidimensional, mediante la cual tanto los miembros del sindicato como la alta gerencia satisfagan sus necesidades más importantes.
Es bueno volver a enfatizar este punto clave:
Para ascender en la dimensión integradora,
- Debe existir una confianza considerable entre el sindicato y la dirección.
- Debe haber habilidades efectivas de escucha y comunicación.
- La cultura debe apoyar la franqueza, la apertura y el respeto.
- Los representantes sindicales y de la gerencia deben estar dispuestos a tomarse el tiempo para tener discusiones más profundas sobre todos esos temas relevantes que componen el pastel ampliado.
- Ambas partes deben darse cuenta de que es muy importante satisfacer las necesidades de todos lo mejor posible.
Por lo tanto, una relación de trabajo saludable entre el sindicato y la gerencia continúa en el futuro.
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Claramente, es más probable que una fuerza laboral satisfecha que confíe en la alta gerencia esté comprometida, empoderada y entusiasmada con su trabajo y con su rol en la organización, a corto y largo plazo.
La dimensión protectora para la resolución de conflictos en el lugar de trabajo
Examinemos ahora la dimensión protectora, que es la diagonal que se mueve entre evitar y comprometer. Utilizo a propósito la palabra “protector” para representar cuando las personas tienden a evitar conflictos, aunque no resolver esos problemas afectará negativamente su satisfacción personal y el éxito organizacional.
Por lo general, hay varias buenas razones para evitar conflictos, como cuando necesita más tiempo para tomar una decisión de gran alcance, ya que primero tiene que aprender más sobre el tema, hablar con algunas personas más, etc.
Pero si el tema es muy importante para ambas personas en conflicto, entonces tenemos que encontrar formas de crear las condiciones, los atributos clave de la situación, para que las personas puedan satisfacer sus necesidades más importantes.
Pero cuando te encuentras en un modo protector con respecto a algún conflicto, una o ambas personas suelen experimentar miedo o despecho.
En el caso del miedo, la gente dice: “No voy a compartir con otros lo que realmente necesito o quiero, ya que, en algún momento posterior, usarán lo que digo en mi contra. Me han lastimado en el pasado por compartir mis verdaderos sentimientos, y no tengo la intención de prepararme para sufrir más en el futuro.“
Por definición, si las personas se abstienen de compartir lo que realmente necesitan y quieren, se están protegiendo a sí mismas, lo que coloca el conflicto en algún lugar de la dimensión protectora.
Si una o ambas partes no hablan sobre el tema o solo lo hacen de manera superficial, nadie está viendo satisfechas sus necesidades.
No puede ocurrir una resolución satisfactoria cuando las personas se sienten obligadas a protegerse de un daño real o imaginario.
En el caso del despecho, la persona está diciendo algo como esto: “Para asegurarme de que obtendrás menos de lo que quieres, tomaré menos para mí.El rencor es evidente cuando una persona retiene deliberadamente la satisfacción de su propia necesidad, solo para que las otras personas no satisfagan sus necesidades.
Seamos claros, cada vez que las personas muestran miedo o despecho durante cualquier situación de conflicto, el tamaño del pastel se reduce.
Como se discuten y consideran menos cuestiones o temas, cualquier resolución sobre la dimensión protectora proporcionará a las dos partes mucho menos que si hubieran podido llegar a una resolución que recaiga en cualquier punto de la dimensión distributiva.
Por ejemplo, en la dimensión distributiva, si una persona obtiene el 100% de sus necesidades satisfechas, mientras que la otra obtiene el 0%, al menos una persona está totalmente satisfecha.
Pero cuando ambas personas evitan el tema, ambas obtienen el 0% de sus necesidades satisfechas. Si hay una resolución superficial en la dimensión protectora, tal vez una persona obtiene el 25% de sus necesidades satisfechas, mientras que la otra persona obtiene el 15%.
Ese 25% y 15% en la dimensión protectora se suma al 40% en total, mientras que incluso una resolución unilateral en la dimensión distributiva todavía se suma al 100%… el tamaño total del pastel distributivo.
En marcado contraste, una resolución que asciende en la dimensión integradora puede satisfacer el 90 % de las necesidades de una persona y el 90 % de las necesidades de la otra persona, lo que crea un pastel mucho más grande que ahora totaliza el 180 % en satisfacción de necesidades combinadas.
Este resultado es un ejemplo perfecto de un escenario en el que todos ganan, que es posible cuando los miembros relevantes abordan los conflictos de su lugar de trabajo con el modo de colaboración.
El conflicto es parte de la vida, y sin la resolución de conflictos, no podemos tener éxito. Es importante que los líderes sepan cómo manejar los conflictos dentro de sus equipos de manera efectiva.
Para hacer esto con éxito, debe comprender los diferentes tipos de conflicto en una empresa y cómo se puede resolver cada uno.
Cinco categorías principales de conflicto en el lugar de trabajo
Hay muchas formas diferentes de conflicto, aunque cinco categorías principales cubren la mayoría de los tipos. Son los siguientes:
- Gente contra gente: Esto ocurre cuando una persona se enfrenta a otra y el resultado es una competencia que puede conducir a la agresión, la hostilidad o incluso la violencia.
- Personas versus proceso: Este tipo de conflicto ocurre cuando las personas luchan contra la forma en que se hace algo, a menudo porque no están de acuerdo con la forma en que se está haciendo o no sienten que se escucha su voz.
- Personas contra uno mismo: Esto ocurre cuando una persona entra en conflicto consigo misma, a menudo porque tiene objetivos o valores en conflicto. Esto puede ser muy difícil de resolver, ya que la persona generalmente no puede ver las cosas objetivamente.
- Proceso contra proceso:…