Introducción
«Good to Great» es el resultado de cinco años de investigación de Collins et al. Han descubierto que las empresas famosas logran el éxito después de muchos años gracias a factores comunes pero muy diferentes. Y eso es lo que los distingue de otras compañías de rango medio.
Estos factores se han basado en puntos clave relacionados con habilidades de liderazgo, cultura corporativa y gestión estratégica.
¿Quién debería leer este libro?
- Los directores, inversores y gerentes quieren pasar a sus empresas de mediocre a extraordinario.
- Los empresarios quieren comenzar un negocio exitoso desde el principio.
- Cualquiera que quiera ser un buen líder, construir una buena cultura corporativa con buenas estrategias.
Sobre el autor
Jim Collins es un escritor, profesor y consultor estadounidense que ha enseñado en la Stanford Graduate School of Business y es un contribuyente frecuente a Fortune, Business Week y Harvard Business Review. Su libro anterior: Construido para El último ha vendido más de 4 millones de copias.
El bien es el enemigo de los grandes. Y esa es una de las principales razones por las que tan pocas son geniales. No tenemos grandes escuelas precisamente porque tenemos buenas escuelas. No tenemos grandes gobiernos precisamente porque tenemos buenos gobiernos. Muy pocas personas viven una gran vida, porque una acepta una buena vida. La mayoría de las empresas nunca se vuelven grandes porque la mayoría se vuelve bastante buena. Y este es un gran problema para las empresas.
«Cualquiera que sea el resultado final, la transición de Good to Great nunca ocurre rápidamente. No existe un momento mágico, el proceso es como empujar un volante gigante sin parar en cierta dirección, alrededor de redondeo, construyendo impulso hasta que llega a un punto de ruptura, y luego va más allá».
Nunca esté satisfecho solo con buenas acciones o excelencia. Descubra lo que hace que sea genial.
La mayoría de las empresas que se han vuelto grandes disfrutan los años en que sus nombres eran desconocidos, los años antes de que sorprendieran al mundo con sus resultados. De hecho, al principio eran como otras compañías hasta cierto punto de inflexión, y estaban muy por detrás del resto de la competencia. La grandeza no es a través de la revolución. Al contrario de la opinión popular, estas compañías no invierten un nuevo CEO para cambiar las cosas, esa es la marca de una compañía mediocre. Y aunque los resultados notables de las grandes empresas a veces pueden confundirse con el éxito instantáneo, ese salto se produce después de años de esfuerzo, lo que Collins llama «empujar el volante».
La cadena de farmacia Walgreens en los Estados Unidos era una compañía de tamaño mediano que no se destacó en el mercado durante cuatro décadas seguidas hasta 1975, dejó atrás a la compañía promedio y comenzó a las nuevas. su excelente éxito. De 1975 a 2000, Walgreens superó el mercado de valores en 15 veces, Intel Technology Corporation 2 veces, General Electric 5 veces y la famosa marca Coca Cola 8 veces. ¿Qué hace que el desarrollo rápido y sostenible sea superior al promedio? Jim Collins comenzó un esfuerzo de investigación de cinco años para encontrar la respuesta. De 11 compañías principales, sacó sus conclusiones en «De lo bueno a lo bueno: ¿por qué algunas compañías dan el salto hacia adelante, mientras que otras no?». Esas conclusiones se basan en un rendimiento sobresaliente en el transcurso de 15 años, dice Collins: «Es muy difícil encontrar un grupo de personas anticuadas». Las 11 principales compañías incluyen a Fannie Mae (Mortgage Mortgage Company), Gillette (Razor), Kimberly-Clark (pañales, tejidos), Kroger (supermercado de descuento), Nucor (fabricante de acero), Philip Morris (tabaco, chocolate, café) y pitney bowes (equipo de oficina). Para cada una de estas compañías, Collins busca una compañía consistentemente buena para comparar (por ejemplo, Eckerd con Walgreens). Entonces, ¿qué conclusiones han sacado Collins de este estudio? Collins está buscando una empresa que funcione constantemente (por ejemplo, Eckerd vs. Walgreens). Entonces, ¿qué conclusiones han sacado Collins de este estudio? Collins está buscando una empresa que funcione constantemente (por ejemplo, Eckerd vs. Walgreens). Entonces, ¿qué conclusiones han sacado Collins de este estudio?
Gran visión sin grandes personas también se queda sin sentido «.
Líder Nivel 5
Collins no estaba realmente interesado en el liderazgo cuando comenzó a estudiar. Quería separarse del concepto de «gran líder» de tantas empresas, donde la mentalidad de que tener un líder dinámico cambió todo. De hecho, se dio cuenta de que el liderazgo es un factor muy importante, pero el tipo de liderazgo que hace que las grandes empresas lo sorprendieran. Los líderes de las grandes empresas son una combinación paradójica de ambición y humildad, más como Lincoln y Sócrates que Patton o César. Collins describe a Darwin Smith, el CEO de Kimberly Clark, como alguien con «una extraña timidez y falta de arrogancia … junto con una determinación inquebrantable, incluso estoica, para la vida».
La ambición no se puede ver fuera de un gran líder, ya que siempre dirigen todos sus esfuerzos y determinación para garantizar el éxito a largo plazo de la empresa. Son bastante reacios a hablar de sí mismos, en lugar de hablar sobre personas que han hecho grandes contribuciones y siempre hablan sobre sus méritos (aunque lo que hacen es realmente difícil). , Collins se sorprendió de cuántas personas mencionaron «suerte» en su éxito personal y corporativo). Los grandes líderes siempre han compartido una pasión por los productos de su empresa, a pesar de su popularidad. Las personas que trabajaron en Gillette, por ejemplo, vertieron $ 200 millones en el desarrollo de la maquinilla 3, un gran éxito entonces, principalmente porque estaban interesados en ella.
Debido a que pusieron a la compañía primero, los líderes de Nivel 5, como los llama Collins, se aseguran de que todos los que los siguen tengan la misma posibilidad de tener éxito, o más. En contraste, los CEO de las compañías en comparación solo querían que sus logros personales se destacara, por lo que siempre eligieron a los sucesores que no eran tan capaces. Los líderes de Nivel 5 mantienen intencionalmente su perfil para ser mediocres, «gente común haciendo en silencio cosas extraordinarias». Siempre se esfuerzan por el gran futuro de la compañía, incluso después de que termina su mandato. Mucha gente aún mantiene su oficina en la empresa después de dejar el trabajo.
La gente va primero, sigue el trabajo
Por lo general, cuando planea viajar en un autobús, generalmente se orientan a donde va a conducir el autobús y luego le pide a la gente que suba al autobús. Sin embargo, Collins y su equipo descubrieron que cuando los líderes de las empresas buenas a los buenos comienzan, hacen lo contrario: «Primero, encuentran a las personas adecuadas para subir al automóvil (y pedir a las personas equivocadas que se suban del autobús), y luego piensan en dónde conducir el automóvil».
Primero, encuentran a las personas adecuadas para invitar al automóvil (e invitan a las personas equivocadas a salir), luego piensan en dónde conducir el automóvil.
Si encuentra a las personas adecuadas desde el principio, siempre podrán adaptarse a cualquier cambio de dirección o estrategia. Si las personas se unen al tren solo por dónde va, ¿qué sucede si vas a 10 kilómetros y quieres cambiar de dirección? Entonces estarás en problemas de inmediato. Pero si las personas se suben al autobús porque les importa las personas que también están en él, será más fácil cambiar de dirección.
Además, si encuentra a las personas adecuadas en primer lugar, no tendrá que presionarlos, porque ya están impulsados por la motivación interna. Curiosamente, las grandes empresas no pagan más que bien, y la compensación no es un factor importante para motivar a las personas cuando tienen algo más grande que lograr.
Finalmente, las grandes empresas tienen una cultura de «estricto pero no despiadado». Riguroso significa que todos conocen y siguen los estándares de la empresa. Si no responden, entonces se van. Por otro lado, la crueldad es una característica de una buena compañía, consideran la reducción del personal, la reestructuración de la compañía como la primera estrategia para mejorar el rendimiento. Esto crea un miedo, hace que los empleados sean menos efectivos y reducen la motivación, mientras que en las grandes empresas, sus empleados siempre tienen un espíritu de equipo que desafía todo para que funcione bien. Mejor. Entienden que: una gran visión sin grandes personas también no tiene sentido.
Enfrenta la dura verdad (pero nunca pierdas la fe)
Las grandes empresas son diferentes en la base que toman decisiones, no se basan en modas de gestión o sueños delirantes de grandeza, se están reevaluando constantemente para lograr sus objetivos. Se enfrentan a la situación de frente. Como resultado, se vuelven más fuertes después.
Collins descubrió que los líderes carismáticos a menudo influyen en la forma en que tiene éxito una empresa, porque los empleados allí solo piensan en «lo que pensaría el CEO» en lugar de proporcionar métricas como base. por decisiones. Una misión clave para tomar una empresa de lo bueno a lo bueno es crear una cultura en la que las personas tienen una gran oportunidad de ser escuchadas y que culminan en la verdad que se escucha. Consiste en cuatro acciones básicas:
- Liderar por preguntas, no por respuestas
- Participe en el diálogo y el debate, no lo forces.
- Haz el análisis, no culpes
- Configure las banderas rojas para hacer que la información no sea esquivable.
Cita de Collins de Winston Churchill: «No promuevo los sueños. La verdad siempre es mejor que los sueños. Un concepto psicológico clave de las grandes empresas es la paradoja de Stockdale: aferrarse a la creencia de que eventualmente ganará, mientras enfrenta la dura realidad del presente».
El concepto de tres círculos: la idea central
Las grandes empresas tienen una sola idea u objetivo que impulse todo lo que hacen. El concepto puede tardar años en perfeccionarse, pero una vez posicionado, pueden hacer un gran éxito porque son diferentes.
Tomemos, por ejemplo, la cadena de farmacia Walgreens. Decidieron que se convertirían en la mejor y más conveniente farmacia con altas ganancias por visita al cliente. Wells Fargo no está tratando de vencer a Citicorp o Bank of America para convertirse en el banco global más grande de Estados Unidos. En cambio, se centraron en ser un banco de alto margen centrado en el oeste americano.
Pasar de lo bueno a lo bueno requiere una comprensión profunda de los tres círculos que se cruzan, y esos tres círculos se demuestran por las respuestas a tres preguntas:
– ¿Qué áreas podemos hacer mejor? (No el área que querer hacer mejor)
– ¿Qué áreas nos apasionan?
– ¿En qué indicadores económicos clave deberíamos centrarnos?
Si puede encontrar lo mejor que puede hacer en el mundo, y le encanta hacerlo, y obtener ganancias, está al comienzo de un gran negocio. Si tiene dos de los tres factores anteriores, solo tendrá éxito, pero no excelente.
Pedal de tecnología
Según Collins, la tecnología nunca es la base de la grandeza, es la gerencia.
La tecnología rara vez se menciona como un factor importante en el éxito de los líderes en grandes empresas. No existe la «tecnología hará una empresa», «podemos usarla para ir más allá». Las empresas ordinarias eligen tecnología para sus beneficios, mientras que las grandes empresas adoptan tecnología selectivamente, invirtiendo en nuevos medios de trabajo solo cuando se alinea con su visión. .
Como señala Collins, «la tecnología, por sí misma, nunca fue la principal causa de grandeza o declive». Sin embargo, usar la tecnología sabiamente es parte de la cultura de las grandes empresas.
«La tecnología, por sí misma, nunca fue la principal causa de grandeza o declive»
Resumen
¿Cómo hace que la gestión estratégica sea diferente a las empresas ordinarias de otras empresas mediocres?
- Encontrar una idea central le dará un camino claro.
- El éxito proviene de pequeños impactos que se suman en la dirección correcta.
- La nueva tecnología solo debe verse como un trampolín hacia la meta, no el objetivo.
¿Cómo las personas y la cultura hacen que las empresas de gran ordenación sean diferentes de las empresas mediocres?
- Los líderes de nivel 5 hacen la progresión exitosa de mediocre a grande.
- Contratar a la derecha …