El primer gerente, Loren B. Belker – Resumen del libro
Contenido principal
¿Acabas de ser ascendido a un gerente? ¡El desafío te está esperando! Este manual lo acompaña, dándole confianza en su nueva tarea. El éxito comenzará con usted y su actitud hacia esta gran responsabilidad.
Parte I – Unirse a los gerentes
Capítulo 1: ¿Cómo se eligen las personas para ser gerentes?
El hecho de que las personas tengan éxito en su trabajo asignado no significa que se convertirán en buenos líderes. Algunas personas creen que si quieren que se haga algo bien, deben hacerlo ellos mismos, con tal actitud, no pueden convertirse en un buen gerente porque no saben cómo asignar tareas.
Un líder es alguien que guía a otros, que sabe juzgar y tomar decisiones respetadas por otros porque esas son las decisiones correctas. Cuanto más seguro esté, más rápido podrá decidir sobre problemas difíciles. Debe ser con visión de futuro, imaginando los resultados de sus decisiones. Debes saber cómo dejar de lado los problemas emocionales y de personalidad y depender únicamente de los hechos.
El nuevo gerente se selecciona de una variedad de fuentes, con una recomendación del gerente titular. Fuiste elegido porque la gente te ve como un líder.
Capítulo 2: Los primeros meses
En sus primeras semanas como gerente, algunas personas lo envidiarán, esperando que falle. Otros comienzan a coquetear y halagarse. Otros quieren comprobarte de inmediato. Lo compararán con sus predecesores, por lo que debe demostrar su valía, pero no cambie los métodos operativos de la compañía innecesariamente porque muchas personas criticarán sus acciones como arrogantes e insultantes. predecesor.
No abuse del poder, considere el poder como una reserva y solo use cuando sea absolutamente necesario. Use el arte de «Reducir palabras». No hable demasiado sobre usted, escuche a sus empleados, comprenda sus ambiciones, realmente se preocupan por ellas. Debes tratar a todos de manera justa. Nunca discuta sus logros o preocupaciones sobre un empleado con otro.
Capítulo 3: Creación de confianza
Construir confianza es un proceso muy lento. La confianza se basa en el éxito. Sea fuerte al dar a los empleados lo que pueden hacer, para que construyan en ellos el hábito del éxito comenzando con pequeños éxitos desde las pequeñas cosas.
Nunca corrija a un empleado frente a otros; Tienes que mostrarles la naturaleza del error, si lo hay, para que no lo vuelvan a hacer. Cometen errores normales y no tan críticos. Elogios debe ser cauteloso, moderado, especialmente frente a una multitud.
Cree confianza al involucrar a los empleados en la toma de decisiones para que se sientan liberados y parte del trabajo de todos, no el suyo.
No tenga una actitud perfeccionista porque no puede haber perfección. El perfeccionismo a menudo no es deleitado por todos. Es importante involucrar a los empleados en mejorar la forma en que trabajan en un espíritu de equipo.
Capítulo 4: Aprender a escuchar
Uno de los secretos de la gestión exitosa es el arte de escuchar. Escuchar te ayudará a saber lo que está pasando y aprenderás mucho. Cuanto más hables, más fácil es aburrir por otros.
Debe alentar a la otra persona a hablar, y debe usar el lenguaje de señas: mira directamente a la persona que está hablando; asentir; sonrisa; o amortigua las oraciones «muy buenas»; «¿Y luego?» etc … para mostrar que estás interesado en la conversación.
Sin embargo, cuando algunos de ellos permanecen demasiado tiempo en su habitación, porque se pasa demasiado tiempo con conversaciones inútiles, puede usar algunos trucos para finalizar la conversación: solicite al receptor que levante el teléfono. Hable a pesar de que el teléfono no suena (como en una cita telefónica), o recoge un trozo de papel del escritorio y lo mire de vez en cuando (como si algo mencionó la oficina); Gire su silla como si quisiera levantarse (esto es demasiado franco pero a veces necesario), o delo en claro: «Disfruté su historia, pero ahora tengo que trabajar y probablemente también lo haga».
Tienes que usar muchas habilidades en relación con los demás. Pero no te interese demasiado ser un personaje con mucha gente.
Capítulo 5: Nosotros, ellos y los míos
Son tus superiores. Somos cualquiera en tu nivel. Distinguirlos de nosotros depende de cómo pienses sobre la empresa y en ti mismo.
Como gerente, debe evitar usar la palabra, pero debe desarrollar el concepto de que la única existencia somos nosotros. El mal hábito de usar las frases: mi personal, mi departamento, mi asistente, mi secretaria deben ser evitadas, porque habla del deseo de poseer o monopolizar, para expresar el ego. Tú, que otras personas se sienten disgustadas.
Sin embargo, durante la reunión, el presidente dijo: «¿Cómo está el gasto en su departamento?», «¿Cómo está su personal?» Es solo por distinción, pero no en el sentido de propiedad, no sinónimo de ego.
Capítulo 6: Cambio: de detalle a cobertura
«Sin cambio significa muerte». A menudo, la mentalidad de las personas está en contra del cambio. Por lo tanto, debe saber qué tiene que hacer y qué rasgos de personalidad se requieren para hacer los cambios sensibles y agradables.
Como gerente, no realiza un trabajo profesional, sino que se enfoca en actividades generales, este cambio lleva al desarrollo de un conocimiento integral y al declive del conocimiento especializado. Debes resistir la tentación de ver tu antiguo trabajo como un pasatiempo. Sin embargo, en tiempos de «aceite caliente» cuando sus empleados se apresuran a trabajar por temor a perder el plan, debe enrollarse las mangas y rodar para ayudarlos durante esos tiempos difíciles.
Siempre mantenga un equilibrio al abordar todos los problemas de gestión. No seas tan general que olvide los detalles que componen el panorama general.
Capítulo 7: Mirando hacia arriba y mirando hacia abajo
La comunicación dentro de la empresa debe ser buena en todos los niveles. Sin embargo, si tiene que priorizar, debe estar en el siguiente orden: 1. Su personal, 2. Su jefe, 3. Sus compañeros.
Cuanto mejor sea el trabajo del empleado, más sólido será su posición. Por lo tanto, realmente debe prestar toda la atención a las necesidades de sus empleados, haciendo que usted y sus empleados sean responsables conjuntamente por los objetivos de la empresa. Para garantizar la división de trabajo justa y razonable, cree un ambiente de trabajo donde se sientan cómodos, su gestión será más efectiva.
Al ser ascendido a gerente, primero debe agradecer a su jefe. Los nuevos trabajos y responsabilidades requieren un nivel diferente de lealtad que antes. Sin embargo, el propósito de la Compañía debe ser justificable y en línea con los estándares éticos. En la forma democrática de trabajo actual, la lealtad ciega no puede existir. Si hacen trampa, no merecen su lealtad, no hagan negocios con ellos.
Capítulo 8: Gráfico organizacional no oficial
Los buenos gerentes son cuando no saben cómo hacer el trabajo, pero conocen a alguien que puede ayudarlo a hacerlo. Es porque saben cómo usar cuadros de organización informal.
Este diagrama informal enfatiza la importancia del manejo del primer nivel. Dependiendo de cómo funcione este nivel de gestión, los empleados realizan juicios sobre las políticas de gestión. El futuro de la empresa será decidido por primera vez por los empleados y la gerencia.
Este tipo de cuadro de organización informal nunca se publica, pero la mayoría de la gente sabe que es el que realmente funciona. Como nuevo gerente, debe estar familiarizado con este gráfico, ya que lo ayudará a aumentar la productividad de los empleados y la suya.
Capítulo 9: Estilo de gestión: construir un equipo de empleados
El gerente autocrático se ve a sí mismo como el jefe en lugar del gerente de empleados; Consideran la flexibilidad sinónimo de debilidad. Obligan a los empleados a seguir las órdenes, porque explicar es lento y molesto.
Los gerentes demócratas pasan mucho tiempo con los empleados, consultan a los empleados, respetan las opiniones de los empleados como parte de la información que conduce a sus decisiones.
Los autócratas causan miedo en los empleados. Por el contrario, los demócratas crean respeto y estima, por lo que siempre se sienten seguros. Los demócratas construyeron un personal dinámico, fuerte, unido y leal a la empresa. Los autócratas nunca construirán un buen personal porque los dictadores rara vez se sentirán seguros.
Parte II – El final de la luna de miel
Capítulo 10: El arte de la alabanza
Es triste que muchas personas hagan un gran trabajo sin ser alabados por sus superiores. Los cumplidos son muy importantes para ellos. Como gerente, debe saber cómo alabar a sus empleados si lo merecen. No dudes, porque elogios vale mil veces más que el dinero.
Capítulo 11: Cambio de personal
El carácter básico de una persona nunca cambia por completo. Solo puede modificar ligeramente su comportamiento y hacer que cambien la forma en que funcionan, pero no puede cambiar su personalidad para siempre. Lo que debe hacerse es exponer al individuo a un entorno donde sus inclinaciones naturales coincidan con las demandas del trabajo.
Para conocer la personalidad del empleado, el gerente debe ser democrático y la compañía puede encuestar a través de la prueba. Un departamento efectivo debe tener estas características vinculadas y promovidas adecuadamente.
Algunos empleados a menudo se involucran en problemas personales (adicción al alcohol, adicción a las drogas, problemas familiares graves, etc.) que afectan su trabajo. Nunca los juzgues, solo aborda los problemas relacionados con el trabajo. Puede dirigirlos a un programa de asistencia de empleados comunitarios. Si no pueden resolver sus problemas personales, serán despedidos.
Si queremos hacer un cambio en nuestras actividades, tenemos que dividirlo en elementos pequeños y hacerlo gradualmente, las personas los aceptarán más cómodamente.
Capítulo 12: Personas en el medio
Un enano es alguien que no es lo suficientemente malo como para ser despedido, pero no es lo suficientemente bueno como para hacerte feliz. Esto se debe a un reclutamiento deficiente, falta de capacitación o incompetencia. Un empleado mediocre al que se le permite quedarse durante muchos años resulta ser el tipo de persona que debería haber sido tratada en el primer año.
Es posible transferir a las personas a la mitad para trabajar en otro departamento, para hacer trabajos que requieren un poco de mayor capacidad, con la cooperación de otros gerentes.
El intermediario es algo difícil de aceptar para el gerente porque no eres una bruja.
Capítulo 13: Disciplina de los empleados
Todos los empleados que administre deben conocer los estándares de trabajo establecidos por la empresa. Tienes que tener una forma de saber cómo funcionan contra el estándar.
Para construir una disciplina efectiva, es necesario recibir buenos comentarios para saber que el trabajo no es satisfactorio lo antes posible para que pueda corregirse a tiempo. Nunca discipline a los empleados frente a una multitud, nunca los humilles incluso cuando los dispares. Los empleados deben entender que el problema es el desempeño, no personal.
Cuando hay un problema, debe tener una conversación con el empleado, no un monólogo. Asegúrese de que los empleados comprendan que el trabajo que realizan es insatisfactorio. Pero es importante decir esto. Trate de evitar malentendidos. En primer lugar, debe negarse firmemente a aceptar la situación actual, pero darle una cierta cantidad de tiempo para resolver el problema él mismo, pero debe mostrarle al empleado cómo y en qué medida es aceptable.
Como gerente, puede minimizar el impacto de la privacidad en su trabajo, sin hacer de los demás una víctima de sus propias dificultades. Debes mantenerte tranquilo en todo momento para poder pensar con más claridad y resolver los problemas mejor.
Capítulo 14: Reclutamiento y capacitación de nuevos empleados
Los candidatos que participan en el reclutamiento a menudo cumplen con los factores de experiencia, capacidad profesional y calificaciones. Pero el factor más importante es la personalidad.
Eche un vistazo a los perfiles de candidatos antes de conocerlos. No vayas directamente al trabajo, debes crear una sensación de apertura, el candidato tendrá una buena impresión en ti y la compañía …