Directo de Dell (1999), Michael Dell

Direct de Dell (1999), Michael Dell – Resumen del libro

¿Quién debería leer este libro?

Si está en el negocio de la computadora, debe conocer la historia de Dell. Era un gran trabajador, se le ocurrió una idea muy simple, venta directa, y luego amplió su compañía para convertirse en el segundo fabricante de computadoras privado más grande del mundo. La historia del propio Dell siempre está asociada con la historia de su empresa, y este libro (escrito por él mismo ofrece a los lectores perspectivas muy honestas. El autor presenta la historia del desarrollo. Compañía, sus desafíos, sus problemas y sus logros en una voz sin pulir y genuina.

Sobre el autor

Michael Saul Dell (nacido el 23 de febrero de 1965) es un capitalista influyente, inversor, activista social y autor. Es el fundador y CEO de Dell Corporation, uno de los principales proveedores mundiales de soluciones del sistema de tecnología de la información. Ocupó el puesto 49 en la lista 2012 de Forbes de las personas más ricas del mundo. A agosto de 2016, su patrimonio neto total se estima en $ 20.1 mil millones.

Michael Dell, de un joven emprendedor …

Dell comenzó a recolectar sellos a la edad de 12 años. En ese momento, notó que los precios de los sellos estaban aumentando, y también descubrió que las subastas eran una buena manera de aprender sobre sellos y ganar dinero. Entonces organizó una subasta propia. Le preguntó a los vecinos si querían vender sus sellos y anunciaba la subasta en un periódico comercial. La subasta no solo ayudó a Dell a recaudar $ 2,000, sino que también le enseñó dos lecciones valiosas: cortar al intermediario y no dude en dar vida a sus ideas.

En las vacaciones de verano a los 16 años, Dell vendió publicaciones de suscripción en la oficina de correos de Houston como un trabajo a tiempo parcial. Debido a la demanda futura de los clientes, se dio cuenta de que los recién casados, compradores de viviendas por primera vez y las personas que acababan de mudarse al área tenían más probabilidades de suscribirse al periódico a largo plazo. Inmediatamente compró la lista de esas personas de las compañías inmobiliarias y el escriba que manejó el registro de matrimonio del condado. Después de eso, ganó $ 18,000 al alcanzar a sus clientes objetivo y contactarlos.

Nacido en 1965 en Houston, Texas, Dell creció en los primeros años de la era de la computadora personal, y rápidamente se convirtieron en su gran pasión. Seguía dando vueltas en las tiendas de computadoras y finalmente en su 15 cumpleaños, sus padres tuvieron que comprarle a su hijo una PC. Sin embargo, los dos se enfurecieron cuando inmediatamente desmontó la máquina para averiguar cómo funcionaba. Luego, afortunadamente para él, la Conferencia Nacional de Computación de 1982 (Comdex) se celebró en Houston y Dell saltó la escuela todos los días para asistir. La conferencia de profundización de fabricación de PC abrió los ojos de Dell. Descubrió que los aumentos de precios ayudaron a mantener los ingresos: la forma en que IBM compra componentes para una PC por $ 600- $ 700 y los vende a los minoristas que comercializarían el producto por $ 3,000. .

«Prefiero descartar una gran idea que no aprovecharla al máximo».

Reavivar un negocio

Otra cosa que Dell se dio cuenta es que cualquiera puede comprar estos componentes y construir su propia máquina. Además, los vendedores de tiendas a menudo son expertos en tecnología. Los minoristas ganan $ 1,000 en ganancias de una computadora, pero no ayudan al cliente. La demanda de computadoras en ese momento era tan grande que la gente a menudo no hacía preguntas, simplemente las compraron. A pesar de su corta edad, Dell creía que podía hacer mejores computadoras y venderlas más baratas, pero sus padres querían que su hijo fuera a la universidad y se convirtiera en médico. doctor.

En su primer año en la Universidad de Texas, Dell tomó la clase regular mientras actualizaba computadoras para empresarios y profesores, ganando alrededor de $ 50,000- $ 80,000 al mes. . También obtuvo una licencia para vender equipos, por lo que pudo ofertar por órdenes de vender sus computadoras de alta tecnología al estado y ganar muchos contratos. Sin embargo, con ese éxito, sus calificaciones no fueron muy buenas en la escuela, por lo que sus padres visitaron inesperadamente a su hijo. Rápidamente tiró todas las cosas relacionadas con la computadora en su dormitorio, pero aún se vio obligado a dejarlo y concentrarse en sus estudios. Su padre dijo: «Se esfuerza por su prioridad. ¿Qué vas a hacer con tu vida?» En respuesta a su padre, dijo medio broma: «¡Quiero competir con IBM!»

En 1984, Dell fundó Dell Computer Corporation. Alquiló una pequeña oficina, contrató a algunos empleados y comenzó a comprar el inventario de computadoras de IBM para renovar y revender. Pero todo lo que realmente quería hacer en ese momento era hacer sus propias computadoras. Se dio cuenta de que era posible cuando una compañía llamada Chips & Technologies comenzó a vender conjuntos de chips que redujeron el número de chips necesarios para hacer una PC basada en el procesador Intel 286 de 5 a 5. 6 chips. El ingeniero de Dell también fue contratado para diseñar el prototipo, que completó en solo una semana y recibió $ 2,000.

Desde los primeros días de la compañía, Dell delegó la autoridad y luchó contra la burocracia. Exigió al personal de ventas para instalar sus propias computadoras, para que pudieran entender las características y la construcción de las máquinas. En 1985, trasladó la compañía a un edificio de 30,000 metros cuadrados, que dos años después se expandió una vez más. En 1988, la compañía se hizo pública por primera vez.

«Si tienes una gran idea, ignora a las personas que dicen que no funciona y contrata a personas que realmente ven tu visión».

Competir con grandes rivales

Dell ideó una estrategia única para competir con otras grandes compañías de PC: cortó al intermediario, algo que aprendió en su subasta de sellos cuando era niño. En cambio, vendió directamente a los clientes, entregando computadoras directamente de la fábrica a ellos. La compañía inspecciona cuidadosamente las piezas para garantizar una calidad constante. Sabiendo que los consumidores podrían dudar en comprar una máquina costosa que no pueden probar primero, Dell ofrece una garantía de devolución de dinero de 30 días.

La compañía utiliza la investigación de mercado para encontrar nuevas oportunidades. Los equipos de ventas altamente capacitados llegan a los compradores del gobierno, los propietarios de pequeñas empresas y las escuelas. Dell construye máquinas con las características que los consumidores desean y comprarán. Cuando IBM capturó una participación de mercado del 70% al ofrecer el 6 Megahertz 286, Dell diseñó una máquina de 8 megahertz y la vendió por $ 2,000 menos que la línea de IBM.

Para 1986, cuando las ventas de Dell alcanzaron los $ 60 millones, Michael Dell decidió que era hora de ir internacional. En 1987, abrió ventas en el Reino Unido. Aunque los críticos argumentaron que los clientes en otros países, incluido el Reino Unido, no comprarían directamente de la compañía, Dell demostró que estaban equivocados donde sea que se ramificara.

La base del «modelo directo»

El «modelo en vivo» de Dell requiere una comunicación cercana con el cliente. Se basa en las siguientes reglas:

• Entender al cliente – Los empleados de Dell se comunican con los clientes aproximadamente 30,000 veces por semana. Dell estima que gasta el 40% de su tiempo con los clientes. La compañía organiza grandes equipos de atención al cliente como Boeing, AT&T y Nortel en su sede.

• Aprendiendo del cliente – Cuando AMOCO necesitaba una tarjeta genérica para acceder a sus PC en todo el sistema, Dell creó máquinas especializadas solo para este propósito. Los clientes de Dell pueden centrarse en sus propias necesidades, mientras que Dell proporciona computadoras diseñadas para satisfacer esas necesidades y apoyar sus operaciones.

• Encuentra proveedores de buena reputación -Mantenga las buenas relaciones con los proveedores, fortalezca la gestión de inventario, aumente la experiencia de la fuerza laboral y ayude a la empresa a desarrollar tecnologías de vanguardia. Debido a su buena relación con Intel: uno de los proveedores, Dell pudo obtener máquinas utilizando los nuevos procesadores de Intel en el día en que Intel los lanzó. El 90% de los componentes del producto Dell son suministrados por casi 40 empresas. Reducir el número de proveedores ayuda a Dell a reducir el costo de mantener las relaciones. Dell espera que sus proveedores sean ágiles, ágiles y capaces de mantenerse al día con la tasa de crecimiento anual del 40% de la compañía. Esas empresas no solo deben conocer la productividad actual de Dell, sino también planificar futuros horarios de producción y demanda.

• Gestionar la velocidad del inventario – En un negocio lleno de cambios rápidos, Dell no puede desperdiciar dinero esperando piezas o quedarse atrapado con componentes obsoletos. La compañía no quiere tener mucho inventario (especialmente cuando los productos se han obsoleto), pero siempre quieren tener suministros a mano cuando sea necesario, por lo que Dell se compromete a comprar más de las empresas si reciben pedidos pequeños con más frecuencia. Para asegurarse de que puedan cumplir con sus horarios, Dell proporciona tanta información como sea posible sobre los objetivos y estrategias de la compañía, un método conocido como «intercambio de productos».

• Reducir los costos de I + D – La industria informática vierte más de $ 12 mil millones anuales en la investigación y el desarrollo, de los cuales Microsoft e Intel representan más de la mitad de esto. A través de la investigación y el desarrollo estratégico, Dell invierte más de $ 3 mil millones. La compañía sabe que los pedidos más grandes pueden incitar a los proveedores a actualizar su tecnología o tal vez incluso crear una nueva tecnología.

Gestión de Dell

Dell a menudo bromea que nadie en la escuela le enseñó cómo dirigir una compañía de mil millones de dólares. Fue el ritmo rápido de crecimiento lo que se convirtió en un problema, porque lo distrajo de cosas más importantes que la rentabilidad y el flujo de efectivo; Es decir, el valor es opuesto a la tasa de crecimiento. La solución, ya obvia, es centrarse en hechos y datos. Desde aquí nació un nuevo objetivo: hacer menos y centrarse en la calidad.

En lugar de tratar de lanzar muchos modelos nuevos, por ejemplo, la compañía centrará todos sus esfuerzos en la latitud de Dell. Esta es la primera computadora portátil con una batería de iones de litio que dura tanto como un vuelo de Los Ángeles a Nueva York. Este es un gran éxito. En el mundo competitivo de hoy, Dell dice: «Estamos empezando a darnos cuenta de que comprender lo que estás haciendo es tan importante como saber lo que estás haciendo».

Dell aprecia el método de vender en línea antes que todos los demás. La especialidad de la compañía es las ventas directas al consumidor, por lo que la naturaleza directa (sin intermediarios) de Internet es un vehículo perfecto para el crecimiento. En junio de 1996, la compañía comenzó a vender computadoras en línea y en diciembre estaba ganando un millón de dólares al día, mientras que Amazon.com solo ganaba $ 15 millones por trimestre y ese número estaba disminuyendo. Entonces, cuando se lanzó este modelo de negocio, obtuvo grandes ganancias al aplicar la metodología correcta.

Dell también se hizo conocido por su servicio interno, en un momento en que algo salía mal, tenía que llevarlo a la tienda. Debido a que la compañía no tenía ninguna tienda en ese momento, Dell se vio obligado a proporcionar este servicio. Ser una empresa de venta directa significa trabajar más duro para convencer a los clientes de que crean en su genialidad. La compañía tuvo que «prometer poco y entregar mucho», como mencionó Dell, nunca haciendo cosas solo para competir con tecnología, quería asegurarse de que lo que se entregó al cliente era lo correcto. Ellos necesitan.

«Algunas personas han dicho que la diferencia entre Dell y otras compañías es que, si bien el resto comete errores, Dell siempre intenta no cometer los mismos errores por segunda vez».

Lecciones de éxito de Michael Dell

• Piensa diferente – Muchas personas le han dicho a Dell que el enfoque directo para vender computadoras no será universalmente aplicable. «Es divertido hacer cosas que la gente piensa que son imposibles». dijo. Como tal, el escepticismo se ha convertido en un elemento fundamental de la cultura de la empresa.

• Construir «una empresa de propietarios» – Se alienta a los empleados de Dell a pensar como empresarios o propietarios de Dell, centrarse en los objetivos principales de la empresa, aprender constantemente, pensar crear y compartir historias de éxito de la compañía afuera. Para evitar la complacencia, su entorno corporativo valora el debate y …