Cómo matar a un unicornio Escribe sobre cómo abordar proyectos innovadores y ofrecer excelentes resultados. El libro es el camino hacia la innovación con situaciones muy reales encontradas por Fahrenheit 212 Consulting.
Los ejecutivos que desean provocar innovación innovadora o empresarios que quieran aprender sobre proyectos innovadores aprenderán mucho de este libro.
Mark Payne es el cofundador, presidente y jefe de desarrollo conceptual de una firma de consultoría de innovación altamente exitosa llamada Farenheit 212, con oficinas en Londres y Nueva York. Su compañía ha sido llamada un «punto de innovación focal» por Revista Esquire, y su consejo ha aparecido en numerosas revistas como Fortune, BusinessWeek y Cableado.
«Cambiará completamente la forma de pensar para crear un avance en los negocios gracias a las lecciones prácticas que trae el libro».
Dejemos el país de las maravillas y traigamos innovación
¿Estás familiarizado con la tierra de los unicornios? Ya sabes, la tierra que brilla con arcoiris, donde todo tiene magia. Esa tierra de fantasía es donde nacen todas las grandes ideas, y donde se quedan para siempre.
En los negocios, una idea se etiqueta como unicornio si se ve muy bien al principio, pero solo puede operar y generar ganancias en el mundo imaginario.
En este resumen, aprenderá cómo dejar de lado estas ideas fantasiosas y crear avances reales. Los ejemplos dados por la empresa de innovación global Fahrenheit 212 lo ayudarán a comprender cómo encontrar ideas y soluciones que sean creativas y viables en la práctica.
Construir un grupo diverso y déjalos debatir
Fahrenheit 212 es una empresa de innovación global fundada por el autor de este libro. Incluso si no ha oído hablar de él, al menos debe conocer a Samsung, Coca-Cola, Nestlé y Toyota. Fue Fahrenheit quien ayudó a estas grandes corporaciones a desarrollar ideas, estrategias y productos innovadores.
Entonces, ¿qué puede enseñarle Fahrenheit 212 sobre la innovación?
Primero, combina con miembros con diferentes personalidades y fortalezas. En Fahrenheit, crean escuadrones de ensueño con «dinero y magia». Combinan expertos en dinero («brujas» en los campos del comercio, las finanzas y la estrategia, con expertos que tienen la capacidad de navegar mágicamente por las necesidades y deseos de sus clientes.
¿Qué hace que este dúo sea tan bueno? Trate de considerar una idea o una táctica que sea creativa y atraiga a los clientes pero que no sea rentable. Sin los ingresos, la idea no sería viable a largo plazo.
Vea cómo funciona este consejo de Fahrenheit en la práctica.
Para convertir la nueva pantalla transparente LCD de Samsung en una tecnología rentable, Fahrenheit reunió a un equipo de analistas y expertos financieros (dinero) con diseñadores, escritores, ingenieros. y productor de cine (Magic). Juntos, presentan soluciones innovadoras para productos que son rentables y estratégicamente escalables.
A continuación, para tener grandes ideas de gran avance, olvídate de hacer una lluvia de ideas para respuestas, intente discutir con tus compañeros de equipo.
Un estudio de 2003 realizado en UC Berkeley mostró que el debate y las críticas tienen más probabilidades de promover en lugar de inhibir el desarrollo de ideas.
En el experimento, los investigadores dividieron a 265 estudiantes en grupos y les pidieron que produjeran ideas sobre el problema de la congestión del tráfico. Se le pidió a un grupo que produjera ideas sin críticas, mientras que se alentó al otro grupo a debatir y todos los miembros eran libres de desafiar las ideas de los demás.
Después de 20 minutos, el grupo de debate se le ocurrió más ideas creativas que el grupo que simplemente hizo una lluvia de ideas y enumeró ideas. Esto muestra la importancia de la crítica constructiva y la diversidad de opinión en el proceso de creación de un avance creativo.
Innovemos al comprender las preocupaciones de los clientes y las empresas.
Entonces has reunido un grupo de ensueño. ¿Qué sigue? Eche un vistazo a cómo el equipo de Fahrenheit resolvió el problema de un banco en Dubai, donde, en promedio, los clientes compraron solo dos de los productos del banco e ignoraron muchos otros servicios.
Fahrenheit aborda este problema desde el punto de vista del cliente. Acercarse a los clientes los ayudó a descubrir la fuente del problema: los clientes no confiaron completamente en el banco. Temen que las condiciones del producto cambien a su favor, por lo que intentan limitar su riesgo comprando solo dos productos.
Con esto en mente, Fahrenheit comenzó a examinar todos los aspectos del negocio del banco, desde su sistema de TI hasta sus anuncios de ganancias y pérdidas.
Y pronto se reveló la verdad que los productos del banco estaban siendo «en caja». A menudo, las iniciativas de los departamentos no están completamente relacionadas entre sí. Cada producto también utiliza un software diferente, lo que hace imposible que los clientes vean los beneficios de combinar diferentes tipos de cuentas en el banco.
Reconociendo el problema tanto en el cliente como en la forma de hacer negocios, el equipo de Fahrenheit estaba listo para abordar el problema.
Crearon un equipo de TI y un sistema de productos llamado Mosaico Eso combinó los diferentes productos del banco. Por ejemplo, si abre una cuenta, los términos de algún otro servicio, la tasa de interés en un préstamo de automóvil, por ejemplo, se ajustarán más favorablemente.
Además, el mosaico funciona muy bien en las tabletas, asegurando que los clientes puedan ver convenientemente cómo cambian los números con las condiciones de los nuevos productos. Esto genera confianza porque los clientes se les recuerda los posibles beneficios financieros en lugar de los riesgos de tener una amplia gama de activos en el banco.
Para crear proyectos de avance exitosos, no olvide el «cómo» entre las palabras «wow».
¿Alguna vez has tenido una idea flash como una luz en tu cabeza, haciéndote orgulloso, extremadamente feliz? Cuando de repente tenemos una idea, a menudo trae una sensación de refresco, hasta el punto de tener que decir «wow»
«Wow» se refiere a grandes ideas que parecen ser igualmente atractivas tanto para los creadores como para los clientes, ideas que tienen el potencial de cambiar un mercado en declive o crear nuevos productos. , el servicio es realmente nuevo y valioso para la sociedad.
Pero antes de que te dejes llevar por tales visiones, recuerda que simplemente sentirte inspirado no es suficiente. «Wow» debe ir acompañado de «Cómo».
La parte real del proyecto, cómo puedes hacer realidad «wow» es tan importante como la explosión inicial de inspiración. Entonces, hágase preguntas como «¿Cómo vamos a hacerlo?», «¿Cuánto costará?» o «¿Cómo obtenemos ganancias?»
Ignorar la pregunta «cómo» es como preparar una deliciosa cena de grandiosos platos que no sabes cómo hacer.
Las mejoras críticas no son solo una cuestión de tener esos momentos en que dices «¡Lo encontraste!». De hecho, no necesita aparecer primero. Debe comenzar con preguntas de «cómo»: esas son tareas lógicas, como observar las finanzas y la eficiencia de su negocio. A partir de ahí, puede encontrar su camino hacia ideas de avance y dominar el mercado.
Regrese al equipo de Fahrenheit para ver cómo aplican esto cuando se trata del banco de Dubai.
En lugar de confiar en los factores de «wow» para inspirarse, primero se hacen muchas preguntas de «cómo», como «¿cómo combinamos estos negocios dispares en un solo negocio unificado?» ¿Más confiable? ”. Esto lleva a la conclusión de vincular diferentes productos bancarios.
Las grandes empresas piensan que las ideas claras son a menudo la mejora lógica que las nuevas empresas necesitan
Hemos escuchado muchas historias sobre nuevas empresas con grandes innovaciones enterradas en garajes o dormitorios.
Ahora todos quieren imitar la forma de las nuevas empresas, incluidas las empresas establecidas. Las empresas medianas o incluso grandes a menudo vienen a Fahrenheit 212 con el deseo de tener muchas estrategias disruptivas y audaces para hacer que las nuevas empresas crezcan.
Las startups no ven sus ideas de esa manera. De hecho, a menudo consideran ideas, proyectos o estrategias muy claras.
Tomemos el ejemplo de una destilería artesanal fuera de la ciudad llamada Tuthilltown Spirits para diseccionar. Esta startup adopta estrategias que son tan «obvias» que tienen mucho sentido para los extraños.
Cuando Tuthilltown Spirits ingresó al mercado, los fundadores entendieron que estaban compitiendo con destilerías que tenían décadas o incluso siglos de edad.
Como resultado, claramente piensan que es importante encontrar una manera de envejecer su whisky rápidamente. Hacen esto usando cajas mucho más pequeñas que las que se encuentran en la mayoría de las otras fábricas. También experimentaron con agujeros en forma de panal en los barriles para acelerar el proceso de envejecimiento.
Y a diferencia de la mayoría de las otras bodegas, también producen una amplia gama de whiskies. Esta fue una decisión natural, porque estaban trabajando con agricultores locales y con los diferentes tipos de arroz producidos allí.
Otra solución obvia interna es usar botellas de medios de tamaño regulares para su distribución. Hacen esto porque aunque su producción de alcohol es bastante baja, todavía quieren llegar a muchos minoristas.
Esta idea ha tenido mucho éxito. Debido a que las botellas más pequeñas son más fáciles de robar para los pequeños ladrones, los propietarios de tiendas a menudo las colocan en un lugar visible como precaución. Esto le dio a la compañía una ventaja de visualización.
Entonces, si así es como son las nuevas empresas innovadoras, ¿qué pueden hacer las empresas establecidas? Descubriremos en el próximo capítulo.
Las empresas han realizado innovación haciendo las preguntas correctas, no apresurándose para solucionar errores menores
Cuando te encuentras con un problema en el trabajo, ¿comienzas inmediatamente a tratar de evitarlo o resolverlo lo más rápido posible?
Si lo haces, ¡estás en el camino equivocado!
Para demostrar que las soluciones rápidas no funcionan, considere una marca de hoteles multimillonarios. Primero, el problema era: la compañía descubrió que cada vez menos clientes de alto perfil regresaban al hotel. Peor aún, están teniendo dificultades para encontrar ideas para atraer clientes que los competidores no pueden alcanzar.
Mientras que el chocolate premium en las almohadas o el delicioso caviar en hielo congelado pueden distinguir un hotel a corto plazo, no pasará mucho tiempo antes de que los competidores hagan lo mismo. idea similar.
Para destacar realmente, la marca del hotel quería desarrollar un programa de lealtad innovador que atraiga a los clientes que regresan a largo plazo.
Entonces, el equipo de Fahrenheit fue llamado nuevamente, y su primer acto fue simplemente preguntarle al cliente por qué dejaron de venir al hotel. Respondieron que una vez que lograron una membresía de platino, no tenían ningún incentivo para regresar. Llegaron a la cima, por lo que tuvieron que reservar otro hotel. En otras palabras, no eran realmente leales en absoluto; Simplemente disfrutan subiendo la escalera de los programas de fidelización.
Entonces, aquí está el verdadero problema que enfrentan los hoteles: ¿cómo pueden crear una verdadera lealtad entre los clientes? A diferencia de la lealtad ilimitada que tenemos con amigos o familiares, los programas de lealtad del hotel se ejecutan durante solo 12 meses. El cliente se ve obligado a volver a ajustarse, una política que no parece crear lealtad.
Fahrenheit resuelve este problema ofreciendo a su programa de lealtad un plan de seguro de por vida. Una vez que el cliente alcance el punto de lealtad más alto, el hotel no tendrá los resultados retirados al final del año. De esta manera, el programa de lealtad del hotel es como una relación real entre los mejores amigos, duraderos y recíprocos.
Al encontrar la causa raíz del problema en el nivel de la superficie, pueden abordar el problema en la raíz y hacer mejoras reales.
Concluir
Crear soluciones innovadoras se trata de abordar problemas desde dos lados: el lado del cliente y el lado de la empresa. Si se ignora, la solución no es buena o sostenible.
«El mayor recurso detrás de proyectos exitosos es la claridad de la estrategia de enfoque antes de que se desarrolle una idea»