Si estás estudiando psicología organizacional, es probable que te hayas topado con el nombre de Rensis Likert. Likert es conocido por su trabajo sobre el comportamiento organizacional y los estilos de gestión, en particular su teoría de la gestión participativa. A lo largo de su carrera, ocupó varios puestos de prestigio y recibió numerosos premios profesionales.
¿Quién es Rensis Likert?
Rensis Likert fue un psicólogo social, educador y escritor estadounidense. Es mejor conocido por sus contribuciones a la práctica de la investigación social, incluida la creación de la escala Likert. Esta sencilla herramienta psicométrica fue diseñada por Likert y es la escala de calificación más popular utilizada en la investigación de encuestas.
Vida temprana y antecedentes educativos de Rensis Likert
Rensis Likert nació el 5 de agosto de 1903 en Cheyenne, Wyoming. Era hijo de George Herbert Likert, un ingeniero que trabajaba para Union Pacific Railroad, y Cornelia Adrianna Likert (de soltera Zonne), ex maestra. Tenía un hermano, un hermano menor que llevaba el nombre de su padre.
Cuando era niño, Likert se mudó por varios estados con sus padres y recibió su educación secundaria en escuelas de Kansas, Utah y Nebraska. Influenciado por su padre, comenzó a estudiar ingeniería civil en la Universidad de Michigan en 1922. Durante ese tiempo, trabajó como pasante en Union Pacific Railroad, donde una huelga laboral despertó su interés en el comportamiento organizacional. La ruptura de la comunicación entre trabajadores descontentos y gerentes hostiles tuvo un impacto duradero en Likert y ayudó a dirigir el curso futuro de su carrera.
Estudio de Sociología
En su último año, después de tomar un curso de sociología con Robert Angell, el interés de Likert por estudiar a las personas se intensificó hasta el punto de que cambió su especialización a sociología y economía. Angell recordó más tarde a Likert como el estudiante de ingeniería más brillante de esa clase. Likert se licenció en sociología en 1926.
Likert participó muy activamente en las actividades de los estudiantes universitarios en el campus. Además de ser miembro de varias organizaciones estudiantiles, se desempeñó como vicepresidente de la Unión de Michigan y presidente del gabinete de la Asociación Cristiana de Estudiantes. Después de graduarse de Michigan, estudió teología durante un año en Union Theological Seminary y luego obtuvo su doctorado. en psicología de la Universidad de Columbia en 1932.
Carrera de Psicología Temprana
En 1930, Likert comenzó a dar clases en el departamento de psicología de la Universidad de Nueva York. También enseñó en Sarah Lawrence College y la Universidad de Columbia. Dejó la academia en 1936 para ocupar el puesto de director de investigación de la Asociación de Gestión de Agencias de Seguros de Vida en Hartford, Connecticut. Mientras estuvo allí, se embarcó en un programa de investigación sobre la eficacia de diferentes estilos de supervisión, un área de investigación a la que regresaría en la década de 1960.
En septiembre de 1939, Likert fue invitado a encabezar la División de Encuestas de Programas (DPS) de la Oficina de Economía Agrícola del Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA). El DPS se creó para recopilar información de agricultores y otros ciudadanos sobre sus experiencias con programas patrocinados por el USDA.
Trabajo durante la Segunda Guerra Mundial
Con el estallido de la Segunda Guerra Mundial, el enfoque del DPS se amplió para incluir encuestas en nombre de otras agencias gubernamentales sobre cuestiones relacionadas con el esfuerzo bélico. Estas agencias incluían el Departamento del Tesoro de Estados Unidos, la Oficina de Información de Guerra y la Junta de la Reserva Federal. Algunos de los temas de investigación cubiertos fueron la moral de los ciudadanos, las finanzas públicas y la respuesta pública a las políticas gubernamentales. Entre 1944 y 1946, Likert contribuyó al esfuerzo bélico sirviendo en Europa y Japón como director de la División de Moral del Servicio de Bombardeo Estratégico de Estados Unidos. Su función consistía en recopilar datos sobre los niveles de moral de los civiles antes y después de un bombardeo de Estados Unidos en territorio enemigo.
Después del final de la Segunda Guerra Mundial, el apoyo gubernamental al DPS disminuyó y su trabajo finalmente fue suspendido. Likert y su equipo decidieron mudarse juntos a una universidad donde pudieran continuar su investigación. Finalmente aceptaron una oferta de la Universidad de Michigan para crear un instituto interdisciplinario de investigación en ciencias sociales. Fundaron el Centro de Investigación de Encuestas (más tarde llamado Instituto de Investigaciones Sociales) en julio de 1946.
Centro de investigación de encuestas
Likert se desempeñó como director del Survey Research Center desde sus inicios hasta su jubilación en 1970. Bajo su dirección, el centro creció hasta convertirse en la organización universitaria de investigación en ciencias sociales más grande del país. Likert y sus asociados estudiaron una amplia gama de organizaciones, desde escuelas y hospitales hasta empresas y grupos voluntarios. Entre los temas que estudiaron se encuentran la motivación del consumidor y el comportamiento económico, el cambio organizacional, la motivación política, el comportamiento grupal, la salud mental industrial y el liderazgo comunitario. Durante su estancia en la Universidad de Michigan, Likert también se desempeñó como profesor de sociología y psicología. En 1967, ayudó a establecer el Instituto de Recursos Humanos (ahora conocido como Instituto para la Productividad Corporativa) en la Universidad.
Tras su jubilación, Likert y un grupo de sus colegas fundaron Rensis Likert Associates, una firma de consultoría privada que ofrece servicios profesionales a corporaciones en las áreas de gestión y desarrollo organizacional. La sede de la empresa estaba ubicada en Ann Arbor con oficinas regionales en todo el país. Likert continuó su labor de investigación y escritura hasta su muerte en 1981.
La escala Likert
El interés de Likert por estudiar las actitudes de las personas llevó a la creación de la Escala Likert en 1932. La herramienta de medición se desarrolló como parte de su doctorado. disertación, titulada Una técnica para la medición de actitudes. En ese artículo, Likert utilizó evidencia empírica para demostrar que su técnica simple producía resultados similares al procedimiento más complicado de Thurstone de uso popular en ese momento.
La escala Likert evalúa las actitudes de las personas con una serie de afirmaciones sobre las que el encuestado indica su nivel de acuerdo. Los valores de la escala “clásica” van del 1 al 5 (de totalmente de acuerdo a totalmente en desacuerdo), y el punto medio de la escala refleja una posición neutral o indecisa. Por ejemplo, los siguientes elementos podrían aparecer en una escala diseñada para medir la actitud de los estudiantes hacia el aprendizaje en línea.
- La calidad de la enseñanza es mejor en las clases online que en las presenciales.
Totalmente de acuerdo
1
Aceptar
2
Indeciso
3
Discrepar
4
Muy en desacuerdo
5
- Las clases online son más interesantes que las presenciales.
Totalmente de acuerdo
1
Aceptar
2
Indeciso
3
Discrepar
4
Muy en desacuerdo
5
- Encuentro frustrante el aprendizaje en línea.
Totalmente de acuerdo
1
Aceptar
2
Indeciso
3
Discrepar
4
Muy en desacuerdo
5
Las respuestas a cada afirmación o «elemento» de la escala se combinan para determinar la actitud general del individuo.
Si bien la versión más popular de la escala Likert tiene cinco “puntos” u opciones de respuesta, existen variaciones que utilizan tres, siete o incluso nueve categorías de respuesta. Algunas versiones de la escala también omiten la opción neutral para obligar a los encuestados a adoptar una posición. El conjunto estándar de opciones de respuesta (es decir, totalmente de acuerdo o totalmente en desacuerdo) puede sustituirse por otros términos descriptivos que indiquen frecuencia (por ejemplo, siempre, a menudo, a veces, rara vez, nunca), calidad, probabilidad, importancia, etc.
Técnicas de entrevista
En 1939, cuando se creó el DPS, la forma de entrevista practicada por las agencias gubernamentales era muy informal y descoordinada. A los entrevistadores se les dijo el tipo de información requerida, pero en general se les permitió hacer las preguntas que consideraran apropiadas para obtener dicha información. Al reconocer la ineficiencia de este método y el alto riesgo de sesgo del entrevistador, Likert y su equipo crearon cuestionarios más formalizados que los entrevistadores debían seguir sin variaciones. Esto ayudó a estandarizar el proceso de entrevistas y aumentar la objetividad.
Likert también fue pionero en el uso de preguntas de encuesta abiertas que permiten al encuestado responder con sus propias palabras. Éstas contrastan con las preguntas de elección forzada que ofrecen al encuestado un conjunto predeterminado de respuestas entre las cuales elegir. Si bien las preguntas de elección forzada tienen sus ventajas, como la facilidad de codificación, Likert reconoció la necesidad de un método de preguntas que facilitara una mayor profundidad al evaluar las actitudes de las personas hacia diversos temas. Las preguntas abiertas logran este objetivo.
A Likert y sus colegas se les atribuye además el mérito de desarrollar la «técnica de canalización». En esta técnica, el entrevistador comienza con preguntas más abiertas y avanza gradualmente hacia preguntas más cerradas. Los encuestados todavía pueden expresar libremente sus pensamientos, sentimientos y preferencias, pero el investigador guía sus respuestas en una dirección específica.
Modelo de sistemas de gestión y estilos de liderazgo
Poco después de establecer el Instituto de Investigación Social, Likert encabezó una serie de estudios en más de 200 organizaciones gubernamentales y empresariales. Esto lo llevó a su modelo de sistema de gestión en el que identificó cuatro sistemas de gestión o estilos de liderazgo:
Sistema 1: Explotador-Autoritario
Este estilo de gestión se caracteriza por un enfoque de liderazgo estricto y de arriba hacia abajo. Todas las decisiones relacionadas con el trabajo las toman los gerentes y se imponen a los subordinados, de quienes se espera que las respeten. Los empleados de menor rango no contribuyen al proceso de toma de decisiones y tienen muy poco control dentro de la organización. Este estilo de liderazgo está orientado a las tareas y los estándares de desempeño son establecidos rígidamente por quienes tienen autoridad. Se pueden utilizar amenazas y miedo al castigo para motivar a los empleados a completar las tareas asignadas. Los gerentes muestran muy poca confianza en sus subordinados y muy pocos flujos de comunicación entre quienes están en la cima y la base de la organización. El trabajo en equipo es prácticamente inexistente. Los subordinados en este sistema tienden a temer a sus superiores y les resulta difícil relacionarse con ellos.
Sistema 2: Benevolente-Autoritario
En este tipo de sistema, los gerentes muestran un nivel modesto de confianza en los empleados pero mantienen el control total de la toma de decisiones. Adoptan una actitud condescendiente hacia quienes se encuentran en los niveles inferiores de la organización. Los subordinados tienen cierta libertad para compartir información y ofrecer comentarios, pero estos deben estar en línea con las inclinaciones de quienes tienen autoridad. Los empleados de este sistema también tienen mayor margen de maniobra para realizar sus tareas que los del Sistema 1, pero deben operar dentro de los límites especificados por la dirección. Los trabajadores bajo este estilo de liderazgo tienden a ser cautelosos cuando tratan con quienes tienen autoridad.
Sistema 3: Consultivo
Estos gerentes muestran una considerable confianza en sus subordinados y creen que, en su mayor parte, se puede confiar en que desempeñarán sus funciones. En lugar de tomar todas las decisiones, los gerentes establecen objetivos amplios y emiten directivas generales, lo que permite a los empleados la libertad de determinar cómo llevan a cabo su trabajo. Hay un mayor flujo de información entre la cima y la base de la organización y los gerentes toman en consideración las opiniones y comentarios de los empleados al tomar decisiones importantes. Sin embargo, la última palabra todavía la tienen las autoridades. Los trabajadores en un sistema de gestión consultivo están motivados por las recompensas en lugar del miedo a…