Toda motivación proviene de adentro, ya sea que se desencadene por recompensas o esfuerzos que mejoren nuestra propia imagen o actividades intrínsecamente motivadoras en las que nos involucramos sin otra recompensa que el disfrute que estas actividades nos brindan.
El tema de la motivación de los empleados puede ser bastante desalentador para gerentes, líderes y profesionales de recursos humanos.
Las organizaciones que brindan a sus miembros un trabajo significativo y atractivo no solo contribuyen al crecimiento de sus resultados, sino que también crean una sensación de vitalidad y satisfacción que se refleja en sus culturas organizacionales y en la vida personal de sus empleados.
“La capacidad de una organización para aprender y traducir ese aprendizaje en acción rápidamente es la máxima ventaja competitiva”.
Jack Welch
En el contexto del trabajo, se puede aplicar una comprensión de la motivación para mejorar la productividad y la satisfacción de los empleados; ayudar a establecer metas individuales y organizacionales; poner el estrés en perspectiva; y estructurar los trabajos para que ofrezcan niveles óptimos de desafío, control, variedad y colaboración.
Este artículo desmitifica la motivación en el lugar de trabajo y presenta hallazgos recientes en el comportamiento organizacional que se ha encontrado que contribuyen positivamente a las prácticas para mejorar la motivación y la vida laboral.
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Motivación en el lugar de trabajo
La motivación en el lugar de trabajo se ha entendido tradicionalmente en términos de recompensas extrínsecas en forma de compensación, beneficios, gratificaciones, premios o progresión profesional.
Con la economía del conocimiento en rápida evolución actual, la motivación requiere más que un enfoque de palo y zanahoria. La investigación muestra que la innovación y la creatividad, cruciales para generar nuevas ideas y una mayor productividad, a menudo se sofocan cuando se introducen recompensas extrínsecas.
Daniel Pink (2011) explica el aspecto engañoso de las recompensas externas y argumenta que son como las drogas, donde se necesitan dosis más frecuentes con mayor frecuencia. Las recompensas a menudo pueden indicar que una actividad no es deseable.
Las actividades interesantes y desafiantes a menudo son gratificantes en sí mismas. Las recompensas tienden a enfocar y reducir la atención y funcionan bien solo si mejoran la capacidad de hacer algo intrínsecamente valioso. La motivación extrínseca es mejor cuando se usa para motivar a los empleados a realizar actividades rutinarias y repetitivas, pero puede ser perjudicial para los esfuerzos creativos.
Anticipar recompensas también puede afectar el juicio y provocar un comportamiento de búsqueda de riesgos porque activa la dopamina. No notamos soluciones periféricas y de largo plazo cuando se ofrecen recompensas inmediatas. Los estudios han demostrado que las personas a menudo eligen el camino bajo cuando persiguen recompensas porque el comportamiento adictivo se enfoca a corto plazo, y algunos pueden optar por una victoria rápida.
Pink (2011) advierte que la grandeza y la miopía son incompatibles, y pronto seguirán siete fallas mortales en las recompensas. Encontró que anticipar recompensas a menudo tiene consecuencias indeseables y tiende a:
- Extinguir la motivación intrínseca
- Disminuir el rendimiento
- Fomentar el engaño
- Disminuir la creatividad
- Desplazar el buen comportamiento
- volverse adictivo
- Fomentar el pensamiento a corto plazo
Pink (2011) sugiere que deberíamos recompensar solo las tareas rutinarias para aumentar la motivación y proporcionar una justificación, reconocer que algunas actividades son aburridas y permitir que las personas completen la tarea a su manera. Cuando aumentamos la variedad y las oportunidades de dominio en el trabajo, aumentamos la motivación.
Las recompensas deben darse solo después de completar la tarea, preferiblemente como una sorpresa, variar en frecuencia y alternar entre recompensas tangibles y elogios. También se ha descubierto que proporcionar información y comentarios significativos y específicos sobre el esfuerzo (no sobre la persona) es más eficaz que las recompensas materiales para aumentar la motivación (Pink, 2011).
Teorías de la motivación en el comportamiento organizacional
De las docenas de teorías de la motivación, algunas se desarrollaron teniendo en cuenta la productividad en el lugar de trabajo.
Han dado forma al panorama de nuestra comprensión del comportamiento organizacional y nuestros enfoques para la motivación de los empleados. Discutimos algunas de las teorías de motivación aplicadas con mayor frecuencia en el comportamiento organizacional.
La teoría de los dos factores de Herzberg
La teoría de la motivación de dos factores de Frederick Herzberg (1959), también conocida como teoría del factor dual o teoría de la motivación-higiene, fue el resultado de un estudio que analizó las respuestas de 200 contadores e ingenieros a quienes se les preguntó acerca de sus sentimientos positivos y negativos acerca de su trabajo. trabajar. Herzberg (1959) concluyó que dos factores principales influyen en la motivación y satisfacción de los empleados con su trabajo:
- Factores motivadores, que pueden motivar a los empleados a trabajar más duro y generar satisfacción en el trabajo, incluidas experiencias de mayor compromiso y disfrute del trabajo, sentimientos de reconocimiento y una sensación de progreso profesional.
- Factores de higiene, que pueden conducir potencialmente a la insatisfacción y la falta de motivación si no están presentes, como una compensación adecuada, políticas de empresa efectivas, beneficios integrales o buenas relaciones con los gerentes y compañeros de trabajo.
Herzberg (1959) sostuvo que, si bien los factores de motivación e higiene influyen en la motivación, parecían funcionar de forma totalmente independiente entre sí. Encontró que los factores motivadores aumentaban la satisfacción y la motivación de los empleados, pero la ausencia de estos factores no necesariamente causaba insatisfacción.
Asimismo, la presencia de factores de higiene no pareció aumentar la satisfacción y la motivación, pero su ausencia provocó un aumento de la insatisfacción. Es discutible si su teoría sería cierta hoy fuera de las industrias de cuello azul, particularmente entre las generaciones más jóvenes, que pueden estar buscando un trabajo y un crecimiento significativos.
jerarquía de necesidades de Maslow
La teoría de la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow propuso que los empleados se motivan a lo largo de un continuo de necesidades desde las necesidades fisiológicas básicas hasta las necesidades psicológicas de mayor nivel para el crecimiento y la autorrealización. La jerarquía se conceptualizó originalmente en cinco niveles:
- Necesidades fisiológicas que deben satisfacerse para que una persona sobreviva, como alimentos, agua y refugio.
- Necesidades de seguridad que incluyen seguridad personal y financiera, salud y bienestar.
- Necesidades de pertenencia para amistades, relaciones y familia.
- Necesidades de estima que incluyen sentimientos de confianza en uno mismo y respeto de los demás.
- Necesidades de autorrealización que definen el deseo de lograr todo lo que podamos y realizar todo nuestro potencial.
De acuerdo con la jerarquía de necesidades, debemos gozar de buena salud, estar seguros y protegidos con relaciones significativas y confianza antes de que podamos alcanzar la realización de todo nuestro potencial.
Para una discusión completa de otras teorías de las necesidades psicológicas y la importancia de la satisfacción de las necesidades, vea nuestro artículo sobre Cómo motivar.
Efecto Hawthorne
El efecto Hawthorne, llamado así por una serie de experimentos sociales sobre la influencia de las condiciones físicas en la productividad en la fábrica de Western Electric en Hawthorne, Chicago, en las décadas de 1920 y 1930, fue descrito por primera vez por Henry Landsberger en 1958 después de notar que algunas personas tendían a trabajar más duro y funcionar mejor cuando los investigadores los estaban observando.
Aunque los investigadores cambiaron muchas condiciones físicas a lo largo de los experimentos, incluida la iluminación, las horas de trabajo y los descansos, los aumentos en la productividad de los empleados fueron más significativos en respuesta a la atención que se les prestó, en lugar de los cambios físicos en sí.
Hoy en día, el efecto Hawthorne se entiende mejor como una justificación del valor de proporcionar a los empleados comentarios y reconocimientos específicos y significativos. Se contradice con la existencia de entornos de trabajo de solo resultados que permiten una autonomía completa y se centran en el rendimiento y los resultados en lugar de en la gestión de los empleados.
Teoría de las expectativas
La teoría de la expectativa propone que estamos motivados por nuestras expectativas de los resultados como resultado de nuestro comportamiento y tomamos una decisión basada en la probabilidad de ser recompensados por ese comportamiento de una manera que percibimos como valiosa.
Por ejemplo, es más probable que un empleado trabaje más duro si ha sido prometido un aumento que si sólo ficticio ellos podrían conseguir uno.
La teoría de las expectativas postula que tres elementos afectan nuestras elecciones de comportamiento:
- Expectativa es la creencia de que nuestro esfuerzo dará como resultado la meta deseada y se basa en nuestra experiencia pasada e influenciada por nuestra confianza en nosotros mismos y la anticipación de lo difícil que es lograr la meta.
- Mediación es la creencia de que recibiremos una recompensa si cumplimos con las expectativas de desempeño.
- Valencia es el valor que le damos a la recompensa.
La teoría de las expectativas nos dice que estamos más motivados cuando creemos que recibiremos la recompensa deseada si alcanzamos un objetivo alcanzable y valioso, y menos motivados si no nos preocupamos por la recompensa o no creemos que nuestros esfuerzos darán como resultado el resultado. premio.
Teoría tridimensional de la atribución
La teoría de la atribución explica cómo asignamos significado a nuestro propio comportamiento y al de otras personas y cómo las características de estas atribuciones pueden afectar la motivación futura.
La teoría tridimensional de la atribución de Bernard Weiner propone que la naturaleza de la atribución específica, como la mala suerte o no trabajar lo suficiente, es menos importante que las características de esa atribución tal como la percibe y experimenta el individuo. Según Weiner, hay tres características principales de las atribuciones que pueden influir en cómo nos comportamos en el futuro:
Estabilidad está relacionado con la omnipresencia y la permanencia; un ejemplo de un factor estable es un empleado que cree que no cumplió con las expectativas debido a la falta de apoyo o competencia. Un factor inestable podría no funcionar bien debido a una enfermedad o una escasez temporal de recursos.
«No hay secretos para el éxito. Es el resultado de la preparación, el trabajo duro y el aprendizaje del fracaso”.
colin powell
Según Weiner, las atribuciones estables para logros exitosos pueden basarse en experiencias positivas previas, como completar el proyecto a tiempo, y pueden generar expectativas positivas y una mayor motivación para el éxito en el futuro. Situaciones adversas, como incumplimientos reiterados del plazo, pueden dar lugar a atribuciones estables caracterizadas por una sensación de futilidad y menores expectativas de futuro.
lugar de control describe una perspectiva sobre el evento como causado por un factor interno o externo. Por ejemplo, si el empleado cree que fue su culpa que el proyecto fracasó, debido a una cualidad innata como la falta de habilidades o capacidad para enfrentar el desafío, es posible que esté menos motivado en el futuro.
Si creen que un factor externo fue el culpable, como una fecha límite poco realista o escasez de personal, es posible que no experimenten tal caída en la motivación.
controlabilidad define cuán controlable o evitable era la situación. Si un empleado cree que podría haber tenido un mejor desempeño, puede estar menos motivado para volver a intentarlo en el futuro que alguien que cree que factores fuera de su control causaron las circunstancias que rodearon el contratiempo.
Teoría X y teoría Y
Douglas McGregor propuso dos teorías para describir los puntos de vista gerenciales sobre la motivación de los empleados: la teoría X y la teoría Y. Estos puntos de vista sobre la motivación de los empleados tienen implicaciones drásticamente diferentes para la gestión.
Dividió a los líderes en aquellos que…